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Os 7 Pecados Capitais de um Gerente de Projetos

Muitos pesquisadores e praticantes de técnicas variadas de gestão afirmam que os erros cometidos oferecem as melhores oportunidades de aprendizado. Bom, se isso é verdadeiro, e a prática de lições aprendidas nos mostra que é, conhecemos algumas empresas que a essa altura do campeonato deveriam estar no topo da lista das mais eficazes em gerenciamento de projetos, e seus gerentes deveriam estar entre os mais competentes do mercado.

É realmente uma má notícia constatar que muitas empresas e gestores ainda cometem erros básicos que deveriam ser coisa do passado para a maioria das organizações. A seguir, apresentamos 7 dos mais comuns erros que já vimos empresas de diversos ramos cometerem.

  1. Evitar ou ignorar a análise de viabilidade: com alguma frequência gerentes de projetos não fazem as análises de viabilidade econômicas de seus projetos justamente por temer que o resultado indique que seus projetos são inviáveis. Uma razão para esse tipo de comportamento é a disputa de poder nas empresas: se um gerente não propõe ou executa diversos projetos, sua visibilidade diminui em relação a seus pares e, portanto, fica para trás na disputa por recursos ou mesmo, promoções futuras. A consequência disso é uma quantidade desperdiçada de recursos em projetos que são, já em sua origem, inviáveis seja financeira ou tecnicamente. É claro que existe, também, uma parcela de responsabilidade da alta direção da empresa, quando não exige as análises de viabilidade para a aprovação de projetos. De qualquer forma, isso não isenta o gerente do projeto da responsabilidade de zelar pelos recursos que lhe são disponibilizados para obter resultados desejados pela empresa.
  2. Não identificar os fatores críticos de sucesso do projeto: uma quantidade reduzida de empresas faz a análise sistemática de identificação dos FCS de seus projetos, e um número menor ainda realiza ações para garantir que os tais fatores sejam garantidos. Por exemplo: um dos fatores que quase sempre está entre os críticos para o sucesso em projetos é a definição clara de objetivos realistas. Entretanto, muitos projetos são realizados sem que o próprio gerente, ou sua equipe do projeto saiba pontuar a importância dos FCS.
  3. Ignorar os stakeholders do projeto: quanto mais avança o projeto, mais caras ficam as alterações. Quanto antes os stakeholders são ouvidos menos retrabalhos e desperdícios acontecem. É bom lembrar que em alguns projetos sigilosos os stakeholders precisam ser considerados, pois não podem saber da existência do projeto. Nesse tipo de contexto é ainda mais importante que o gerente do projeto esteja atento ao tratamento dos stakeholders e do plano de comunicações do projeto.
  4. Acreditar que é o único capaz de realizar as atividades do projeto corretamente: gerentes de projetos que fazem o trabalho da equipe não têm tempo para gerenciar o projeto, então, quem irá fazer o trabalho do gerente do projeto? Tais gerentes não serão capazes de realizar todo o trabalho sozinho e, por outro lado, não conseguirão se dedicar às análises e tomadas de decisões que lhe cabem.
  5. Não analisar as falhas e esconder os sinais de problemas: é muito comum que gerentes ignorem o desastre certo em seus projetos, seja por falta de informação, ou pior, por menosprezarem os sinais de que algo não vai bem. Existem gerentes que preferem esconder os dados de desempenho, na esperança de que consigam reverter a situação antes que as más notícias cheguem aos seus superiores. Esse tipo de problema pode ter duas origens: a insegurança (ou excesso dela) por parte dos gerentes de projetos, ou uma alta direção que cultiva um ambiente de busca por culpados e não de busca por soluções e melhorias.
  6. Acreditar que o custo é sempre o indicador mais importante: a importância dos indicadores de desempenho de projetos é dada, primordialmente, pela sua relação com a estratégia organizacional. Existem empresas capazes de atribuir alta prioridade para indicadores como satisfação do cliente, cumprimento do escopo, qualidade, grau de inovação da solução resultante do projeto e, até mesmo, a gestão da comunicação. Escolher o equilíbrio errado das variáveis do projeto é colocar em risco seu desempenho final. Mais do que isso a definição equivocada dos indicadores de desempenho e de resultados leva a equipe a investir esforços num caminho que não é importante para organização. Tal equívoco é, muitas vezes, agravado pela forma como as pessoas são remuneradas. O projeto é feito para realizar um resultado para a organização e não para economizar o dinheiro investido para realizá-lo.
  7. Ignorar o fato de que o projeto já fracassou: “já que chegamos até aqui, vamos até o fim” e, com a crença de que estão evitando o desperdício do dinheiro e dos recursos já consumidos no projeto, muitos gerentes desperdiçam todo o dinheiro e os recursos ainda não consumidos na insistência em concluir um projeto que não irá mais trazer os benefícios esperados pela organização. Essa não costuma ser uma decisão que o gerente do projeto possa tomar sozinho, mas é sua responsabilidade identificar o quanto antes indícios de que o projeto deverá ser interrompido, mantendo a alta direção informada e, se necessário, recomendar a ação. É comum, no entanto, que o gerente do projeto, e a alta administração careçam de mecanismos para fazer previsões do projeto, controlado apenas o que já passou.

Associado a esses 7 erros, as empresas, tanto quanto os gerentes de projetos, costumam cometer aquele que é talvez o mais comum, e pior no longo prazo: não aprender com os próprios erros, não tirar do ‘prejuízo obtido’ o grande prêmio do aprendizado e da possibilidade de melhoria. Dessa forma empresas e profissionais ficam condenados a cometerem sempre os mesmos erros. Assumir falhas e deficiências é muitas vezes uma tarefa dolorida nas organizações, mas um de nossos lemas por aqui é “vamos cometer erros novos e replicar os acertos”. Ainda não conseguimos cumprir esse objetivo em 100%, mas todo o esforço tem valido a pena.

Sucesso!

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Referências:

  • FORTUNE, J.; WHITE, D. Framing of Project Critical Success Factors by a Systems Model. International Journal of Project Management, Vol. 24, 2006, pp. 53-65.
  • LOPES, D. Critérios de Avaliação do Desempenho de Gerenciamento de Projetos: Uma Abordagem de Estudos de Casos. Dissertação de Mestrado. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, 2009.
  • PINTO, J.K.; KHARBANDA, O.P. How to Fail in Project Management (Without Really Trying). Business Horizons, July-August, 1996.
  • PINTO, J.K.; KHARBANDA, O.P. Lessons for an Accidental Profession. Business Horizons, March-April, 1995.
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