Sponsorship Como Um Fator Crítico de Sucesso de Projetos
Nos projetos de sua empresa o patrocinador tem papéis e responsabilidades claramente definidos? Atua como um representante do projeto para resolver disputas com o cliente? O patrocinador assume e ativamente executa o papel de campeão do projeto defendendo-o dentro da organização e junto ao cliente, lutando por recursos e pela priorização do projeto? Se a resposta para essas perguntas for “sim”, parabéns: isso representa um importante passo para alcançar o sucesso nos projetos que sua organização realiza.
Há, entre grande parte dos praticantes de gerenciamento de projetos, um entendimento simplista de que o papel do patrocinador (ou sponsor) do projeto é apenas fornecer os recursos financeiros para o financiamento dos projetos. Porém, sua importância vai muito além disso. Mesmo que o patrocinador continue sendo o indivíduo, ou grupo, que é o principal tomador de riscos do projeto e que provê os recursos financeiros para a sua realização, sendo, também, um dos principais beneficiário de seus resultados.
De fato, há uma grande quantidade de pesquisas que indicam o envolvimento efetivo da alta administração como um dos principais fatores críticos de sucesso dos projetos. E, em grande parte, essa participação se dá pela adequada atuação do patrocinador do projeto – sponsorship.
Na prática, isso implica na necessidade das organizações reconhecerem a abrangência do papel e assegurar que a capacitação e desenvolvimento dos patrocinadores dos projetos estejam alinhados com a perspectiva multidimensional associada aos vários objetivos estratégicos corporativos. Em outras palavras, o patrocinador deve estar engajado e preparado para a realização de um suporte efetivo à equipe do projeto que vá além da perspectiva financeira.
Portanto, da mesma forma que os gerentes de projetos devem ser capacitados e desenvolvidos para assumir responsabilidades de gerenciamento de projetos, os patrocinadores devem ser capacitados e desenvolvidos para assumir responsabilidades de sponsorship. É necessário, ainda, que as organizações reconheçam que as responsabilidades do patrocinador cobrem, durante todo o ciclo de vida do projeto, uma variada gama de atividades, que irão demandar uma também variada gama de competências e habilidades, assim como um adequado nível de autonomia. O exigido nível de autonomia determina que o patrocinador do projeto seja, tipicamente, um representante da alta direção da organização executora do projeto ou do cliente (proprietário do projeto).
Do foco externo à organização realizadora do projeto, ou seja, da perspectiva do cliente, o patrocinador do projeto terá uma atuação efetiva se:
Além disso, deverá atuar como interface entre o cliente e a organização do projeto, agindo como ponto focal de contato com o gerente de projeto para o gerenciamento de dia-a-dia dos interesses do cliente. Isso exigirá que seja desenvolvida uma relação de trabalho eficaz e comunicativa entre o patrocinador e o gerente do projeto.
Por outro lado, da perspectiva interna à organização do projeto, as principais atividades do patrocinador serão:
Nesse caso, o patrocinador atuará como “campeão” do projeto, que é um indivíduo que se identifica com o projeto e usa todas as ferramentas à sua disposição para eliminar resistências, e que aplica todo o seu poder para que o projeto tenha sucesso.
Por fim, mas não menos importante, é imperativo que o papel e as responsabilidades tanto do gerente do projeto como do gerente do projeto estejam claramente delineadas. Uma causa de ineficácia de sponsorship é a não delimitação dessas responsabilidades e papéis. Nesses casos, o patrocinador pode realizar atividades que são responsabilidade do gerente do projeto e vice-versa, o que pode até mesmo levar ao fracasso do projeto.
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Referências:
