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O Triângulo das Restrições de Gerenciamento de Projetos

Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser investida no gerenciamento do que muitos autores e praticantes chamam de “restrição tripla” — escopo, tempo e custo do projeto — de necessidades conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais.

Existe um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto, que é estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo, tempo e custo são acordadas entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir desse ponto, mudanças em uma dimensão (por exemplo, escopo) serão refletidas em uma ou mais entre as três outras.

Por exemplo: para atender a uma solicitação do cliente por um aumento no escopo, os custos e/ou o prazo do projeto deverão ser aumentados, caso contrário a qualidade final do projeto poderá ser afetada pela necessidade de reduzir a quantidade de testes, de utilizar materiais mais baratos e, possivelmente, de menor qualidade, contratação de equipes mais baratas e menos experientes etc.

Muitos pesquisadores e praticantes dão enfoque a um triângulo formado por custo, prazo e qualidade, no que chamam de “triângulo de ferro”, considerando que o escopo é uma parte da qualidade do projeto.

restricoes_kerznerFinalmente, uma terceira visão desse conceito de relações entre as restrições do projeto é dada pelo professor Kerzner, segundo o qual as principais variáveis são tempo, custo e desempenho (como um paralelo de qualidade), afetando a quantidade (e qualidade) dos recursos aplicados. A principal diferença nessa proposta de Kerzner está fato de que tais variáveis, ou dimensões, estão inseridas dentro de um contexto de boas relações com o cliente.

Não se pode, no entanto, assumir previamente que controlar apenas os desempenhos de prazo, custo e qualidade seja suficiente para garantir o sucesso do projeto. Sabe-se atualmente que alcançar o sucesso do projeto está longe de ter uma receita tão simples e direta, e uma gama bastante variada de dimensões e medidas de desempenho deve ser considerada.

O que é mandatório aos gerentes de projetos é obter o claro entendimento sobre quais são as variáveis relevantes para cada projeto e da relação entre tais variáveis para, então, buscar o domínio sobre as mesmas e o seu correto equilíbrio.

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Referências:

  • ATKINSON, R. Project Management: Cost, Time and Quality, Two Best Guesses and a Phenomenon, Its Time to Accept Other Success Criteria. International Journal of Project Management, Vol. 27, Nº 6, 1999, pp. 337-343.
  • KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2006, 9th Edition.
  • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Project Management Body of Knowledge – PMBoK. 2004, Pennsylvania: USA.
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