Gestão de Projetos com Eficácia
e Simplicidade
Criado em 2002, o GP3 é um software colaborativo de projetos. Assinado por milhares de empresas de diferentes setores e portes o GP3 aumenta a produtividade e o desempenho dos projetos.
Utilize sem custo para Windows, Mac e Linux.
Termos de Uso e Privacidade.

O que é Gerenciamento de Projetos?


Resumo
A seguir é apresentado o tema "Gerenciamento de Projetos", inicialmente fazendo uma definição de "Projetos", com destaque para diferença entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento de um projeto. Em seguida, é apresentada a conceituação de "Gestão de Projeto" propriamente dita, algumas áreas de conhecimento envolvidas são mencionadas e são feitas considerações sobre uso de softwares de apoio dentro do contexto de gerenciamento de projetos.


O que são Projetos?
Antes de abordarmos o tema “Gestão de Projetos”, vamos discutir um pouco a própria definição de “Projeto”. Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos ideias para fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI – Project Management Institute, que é um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto.


Primeiramente, um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa – a produção em série de margarinas é uma operação da empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um projeto.


Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um projeto.


Vamos nos ater a este segundo ponto um pouco mais. Imagine que você tenha uma ideia para um novo produto a ser lançado no mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o desenvolvimento deste negócio.


Para isso, você provavelmente irá desenvolver um plano de negócios, que conterá informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer uma análise de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos (SWOT), apresentará planilhas financeiras, montará um Plano de Marketing, irá mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio, etc., etc., etc...


É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas o conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e – salvo exceções – negócios são feitos para durar indefinidamente, não para terem um final em um determinado momento.


Dadas estas definições, façamos uma lista de exemplos de projetos:
A construção de uma casa é um projeto, o desenvolvimento de um software, a organização de um evento, a construção de um móvel sob encomenda, a implantação de uma nova linha de produção na fábrica, a realização de uma viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma peça de teatro...

Repare na lista acima e confirme as duas características mencionadas anteriormente, comuns a todos os projetos: eles têm um fim bem definido, e são de alguma forma únicos.

Portanto, vamos evitar a confusão feita por muitos que limitam a definição de projeto como envolvendo um novo negócio, pois projetos podem ser de inúmeros tipos e tamanhos diferentes, e podem envolver áreas de atuação diferentes, eventualmente não tendo nada a ver com a criação de um novo negócio.

Agora, com alguns esclarecimentos já feitos, passemos à definição de Gerenciamento de Projetos. Leia esta segunda parte do texto sempre tendo em mente a definição de projeto apresentada agora, eventualmente se remetendo aos exemplos dados, para compreender realmente a característica genérica que envolve a gestão de projetos, ou seja, que faz com que o tema "gestão de projetos" possa ser discutido de forma independente da área de atuação.


O que significa Gerenciar um Projeto?


Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de monitoramento - controle.

Muitos de nós – senão todos – já coordenaram projetos ao menos uma vez. E o que foi feito para gerenciar o projeto? É possível que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto seja gerenciado apenas usando um software de gerenciamento de projetos como, por exemplo o Microsoft Project®, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases.


O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK® – Project Management Body of Knowledge.

Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo do ciclo de vida de um projeto. O conjunto de processos estão organizados em 5 grupos, são eles: iniciação, planejamento, execução, monitoramento - controle e finalização.


Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projeto.

O que se ganha ao aplicar estas técnicas? Aumenta-se significativamente a probabilidade de seu projeto atingir os objetivos para o qual ele foi criado, dentro do prazo estipulado, e dentro do custo esperado. E isso já é um grande benefício, uma vez que é fato que a maioria dos projetos é concluída em atraso e com custo acima do previsto.


Os processos de trabalho estão organizados pelo PMI em dez áreas do conhecimento. Por exemplo, a gestão do escopo é uma destas áreas, e trata de todos os processos envolvidos para iniciar o projeto, planejar o escopo do projeto, definir como as alterações de escopo serão tratadas ao longo do projeto, controlar o escopo e assim por diante.

De forma análoga, a gestão de custos é outra área de conhecimento, que trata da realização de estimativas de custos, da criação de orçamentos, de técnicas para se controlar os custos do projeto, etc...


Outra área de conhecimento lida com o gerenciamento de riscos no projeto, e envolve a identificação, a classificação e priorização de riscos, assim como a definição de estratégias a serem adotadas para cada situação que envolve risco.

As demais áreas de conhecimento são: gestão integrada do projeto, gestão de prazo, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, gestão da comunicação, gestão das aquisições do projeto (procurement) e gestão dos stakeholders (ou envolvidos).


Da mesma forma que existem técnicas para executar cada atividade dentro do processo de gerenciamento de projetos, existem ferramentas para auxiliar as atividades de gestão de projetos, e há ferramentas bastante sofisticadas, como alguns softwares bastante conhecidos, como Microsoft Project®, os pacotes da empresa Primavera®, e o serviço on-line GP3 de gestão colaborativa de projetos, entre outros inúmeros aplicativos de apoio à gestão de projetos existentes no mercado.

Cuidado deve ser tomado para não aproveitar a facilidade com que são gerados os primeiros resultados em determinados softwares, e considerar o simples uso do software como sendo uma prática completa de gerenciamento do projeto.


Isto significa que, por mais que um software seja sofisticado, se ele não for bem “pilotado”, ou seja, se não houver conhecimento teórico, conceitual, que extrapole os limites do software, existe o risco de cair no que é chamado de GIGO – garbage in, garbage out, ou seja, em uma tradução livre, "se entra lixo, sai lixo processado".

Corremos o risco de estar colocando "lixo" no software, e por consequência, extraindo "lixo processado" dele.


Lembremos sempre que o gerenciamento de projetos envolve lidar com pessoas a todo momento – a equipe do projeto, o cliente, quem financia o projeto, outras áreas envolvidas, fornecedores, entre outros, e isto requer habilidades que vão além do simples uso de softwares.

Estas breves explicações devem ter introduzido o assunto, esclarecido algumas dúvidas e apresentado o grande espaço existente nas organizações para se aplicar as técnicas modernas de gestão de projetos. É importante ter consciência de que muito há para se apresentar sobre o tema ainda, muitas são as técnicas de gerenciamento de projetos existentes e que podem ser utilizadas pelas empresas.


Os benefícios de se utilizar os conceitos modernos de gestão de projetos vão da melhor utilização dos recursos da empresa, redução no tempo de colocação de novos produtos no mercado, melhor controle e consequente redução dos custos envolvidos nos projetos, e, culminam, obviamente, na maior satisfação do cliente do projeto e de todas as outras pessoas envolvidas com o projeto.

3_restricoes

O Triângulo das Restrições de Gerenciamento de Projetos


Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser investida no gerenciamento do que muitos autores e praticantes chamam de “restrição tripla” — escopo, tempo e custo do projeto — de necessidades conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais.


Existe um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto, que é estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo, tempo e custo são acordadas entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir desse ponto, mudanças em uma dimensão (por exemplo, escopo) serão refletidas em uma ou mais entre as três outras.


Por exemplo: para atender a uma solicitação do cliente por um aumento no escopo, os custos e/ou o prazo do projeto deverão ser aumentados, caso contrário a qualidade final do projeto poderá ser afetada pela necessidade de reduzir a quantidade de testes, de utilizar materiais mais baratos e, possivelmente, de menor qualidade, contratação de equipes mais baratas e menos experientes etc.


Muitos pesquisadores e praticantes dão enfoque a um triângulo formado por custo, prazo e qualidade, no que chamam de “triângulo de ferro”, considerando que o escopo é uma parte da qualidade do projeto.


restricoes_kerzner

Finalmente, uma terceira visão desse conceito de relações entre as restrições do projeto é dada pelo professor Kerzner, segundo o qual as principais variáveis são tempo, custo e desempenho (como um paralelo de qualidade), afetando a quantidade (e qualidade) dos recursos aplicados. A principal diferença nessa proposta de Kerzner está fato de que tais variáveis, ou dimensões, estão inseridas dentro de um contexto de boas relações com o cliente.


Não se pode, no entanto, assumir previamente que controlar apenas os desempenhos de prazo, custo e qualidade seja suficiente para garantir o sucesso do projeto. Sabe-se atualmente que alcançar o sucesso do projeto está longe de ter uma receita tão simples e direta, e uma gama bastante variada de dimensões e medidas de desempenho deve ser considerada.


O que é mandatório aos gerentes de projetos é obter o claro entendimento sobre quais são as variáveis relevantes para cada projeto e da relação entre tais variáveis para, então, buscar o domínio sobre as mesmas e o seu correto equilíbrio.


O Que É Análise de Valor Agregado em Gestão de Projetos


A técnica de Análise de Valor Agregado é um método de mensuração e reporte de desempenho do projeto, cujo objetivo é a gestão do custo e do cronograma com base na avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto, e ao que se planejava gastar.

Dá-se o nome de “valor agregado” ao valor orçado para realizar o trabalho de um determinado período de tempo do horizonte do projeto. Três valores chave são calculados para cada atividade ou pacote de trabalho:

  • PV: Planned value (custo planejado do trabalho)
  • EV: Earned value (valor agregado pelo trabalho realizado)
  • AC: Actual cost (custo real do trabalho realizado)

grafico_ava

Uma vantagem desta técnica com relação à abordagem tradicional é que ela dá uma resposta de desempenho com relação ao trabalho executado, ou seja, avalia-se quanto se gastou com relação ao que se deveria ter gasto para realizar o trabalho que foi realizado. Enquanto a abordagem tradicional simplesmente compara o que foi gasto com o quanto se planejou gastar até determinado momento do projeto, sem a preocupação de avaliar o trabalho realizado com esse custo.


Os dois principais indicadores da Análise de Valor Agregado são o SPI (índice de desempenho de prazo) e o CPI (índice de desempenho de custo). O SPI é calculado pela seguinte equação: SPI = EV / PV.

O resultado é um valor percentual com a seguinte interpretação:

  • SPI = 1 → Projeto está atendendo as expectativas (dentro do prazo)
  • SPI > 1 → Projeto está superando as expectativas (adiantado)
  • SPI < 1 → Projeto está abaixo das expectativas (atrasado)

O CPI é calculado com a seguinte equação: CPI = EV / AC.

Interpretação:

  • CPI = 1 → Projeto está atendendo as expectativas (dentro do orçamento)
  • CPI > 1 → Projeto está superando as expectativas (economizando)
  • CPI < 1 → Projeto está abaixo das expectativas (estouro no orçamento)

Os índices de desempenho de custo e de prazo da técnica de Análise de Valor Agregado podem servir para avaliar a situação atual do projeto, mas também podem ser aplicados em análises de tendências e previsão de quando o projeto deverá terminar, se o desempenho de cronograma permanecer o mesmo, e de quanto irá custar, se o desempenho de custo permanecer o mesmo. Com isso, o gerente do projeto poderá tomar decisões no momento de cada medição para que os objetivos do projeto sejam alcançados, superados, ou mesmo para reduzir as potenciais perdas.

Os 7 Pecados Capitais de um Gerente de Projetos


falta-de-planejamento

Muitos pesquisadores e praticantes de técnicas variadas de gestão afirmam que os erros cometidos oferecem as melhores oportunidades de aprendizado. Bom, se isso é verdadeiro, e a prática de lições aprendidas nos mostra que é, conhecemos algumas empresas que a essa altura do campeonato deveriam estar no topo da lista das mais eficazes em gerenciamento de projetos, e seus gerentes deveriam estar entre os mais competentes do mercado.


É realmente uma má notícia constatar que muitas empresas e gestores ainda cometem erros básicos que deveriam ser coisa do passado para a maioria das organizações. A seguir, apresentamos 7 dos mais comuns erros que já vimos empresas de diversos ramos cometerem.


1.Evitar ou ignorar a análise de viabilidade: com alguma frequência gerentes de projetos não fazem as análises de viabilidade econômicas de seus projetos justamente por temer que o resultado indique que seus projetos são inviáveis. Uma razão para esse tipo de comportamento é a disputa de poder nas empresas: se um gerente não propõe ou executa diversos projetos, sua visibilidade diminui em relação a seus pares e, portanto, fica para trás na disputa por recursos ou mesmo, promoções futuras. A consequência disso é uma quantidade desperdiçada de recursos em projetos que são, já em sua origem, inviáveis seja financeira ou tecnicamente. É claro que existe, também, uma parcela de responsabilidade da alta direção da empresa, quando não exige as análises de viabilidade para a aprovação de projetos. De qualquer forma, isso não isenta o gerente do projeto da responsabilidade de zelar pelos recursos que lhe são disponibilizados para obter resultados desejados pela empresa.


2.Não identificar os fatores críticos de sucesso do projeto: uma quantidade reduzida de empresas faz a análise sistemática de identificação dos FCS de seus projetos, e um número menor ainda realiza ações para garantir que os tais fatores sejam garantidos. Por exemplo: um dos fatores que quase sempre está entre os críticos para o sucesso em projetos é a definição clara de objetivos realistas. Entretanto, muitos projetos são realizados sem que o próprio gerente, ou sua equipe do projeto saiba pontuar a importância dos FCS.


3.Ignorar os stakeholders do projeto: quanto mais avança o projeto, mais caras ficam as alterações. Quanto antes os stakeholders são ouvidos menos retrabalhos e desperdícios acontecem. É bom lembrar que em alguns projetos sigilosos os stakeholders precisam ser considerados, pois não podem saber da existência do projeto. Nesse tipo de contexto é ainda mais importante que o gerente do projeto esteja atento ao tratamento dos stakeholders e do plano de comunicações do projeto.


4.Acreditar que é o único capaz de realizar as atividades do projeto corretamente: gerentes de projetos que fazem o trabalho da equipe não têm tempo para gerenciar o projeto, então, quem irá fazer o trabalho do gerente do projeto? Tais gerentes não serão capazes de realizar todo o trabalho sozinho e, por outro lado, não conseguirão se dedicar às análises e tomadas de decisões que lhe cabem.


5.Não analisar as falhas e esconder os sinais de problemas: é muito comum que gerentes ignorem o desastre certo em seus projetos, seja por falta de informação, ou pior, por menosprezarem os sinais de que algo não vai bem. Existem gerentes que preferem esconder os dados de desempenho, na esperança de que consigam reverter a situação antes que as más notícias cheguem aos seus superiores. Esse tipo de problema pode ter duas origens: a insegurança (ou excesso dela) por parte dos gerentes de projetos, ou uma alta direção que cultiva um ambiente de busca por culpados e não de busca por soluções e melhorias.


6.Acreditar que o custo é sempre o indicador mais importante: a importância dos indicadores de desempenho de projetos é dada, primordialmente, pela sua relação com a estratégia organizacional. Existem empresas capazes de atribuir alta prioridade para indicadores como satisfação do cliente, cumprimento do escopo, qualidade, grau de inovação da solução resultante do projeto e, até mesmo, a gestão da comunicação. Escolher o equilíbrio errado das variáveis do projeto é colocar em risco seu desempenho final. Mais do que isso a definição equivocada dos indicadores de desempenho e de resultados leva a equipe a investir esforços num caminho que não é importante para organização. Tal equívoco é, muitas vezes, agravado pela forma como as pessoas são remuneradas. O projeto é feito para realizar para a organização e não para economizar o dinheiro investido para realizá-lo.


7.Ignorar o fato de que o projeto já fracassou: “já que chegamos até aqui, vamos até o fim” e, com a crença de que estão evitando o desperdício do dinheiro e dos recursos já consumidos no projeto, muitos gerentes desperdiçam todo o dinheiro e os recursos ainda não consumidos na insistência em concluir um projeto que não irá mais trazer os benefícios esperados pela organização. Essa não costuma ser uma decisão que o gerente do projeto possa tomar sozinho, mas é sua responsabilidade identificar o quanto antes indícios de que o projeto deverá ser interrompido, mantendo a alta direção informada e, se necessário, recomendar a ação. É comum, no entanto, que o gerente do projeto, e a alta administração careçam de mecanismos para fazer previsões do projeto, controlado apenas o que já passou.


Associado a esses 7 erros, as empresas, tanto quanto os gerentes de projetos, costumam cometer aquele que é talvez o mais comum, e pior no longo prazo: não aprender com os próprios erros, não tirar do 'prejuízo obtido' o grande prêmio do aprendizado e da possibilidade de melhoria. Dessa forma empresas e profissionais ficam condenados a cometerem sempre os mesmos erros. Assumir falhas e deficiências é muitas vezes uma tarefa dolorida nas organizações, mas um de nossos lemas por aqui é “vamos cometer erros e replicar os acertos”. Ainda não conseguimos cumprir esse objetivo em 100%, mas todo o esforço tem valido a pena.